Googleトップが明かす最速で意思決定する会議のルールとは

Exterior view of Google's Googleplex Corporate headquarters.

組織が最速で意思決定する方法

ビジネスの状況がめまぐるしく変わる現代において、組織における意思決定はこれまでにないほどスピードを求められています。しかし「できるだけ早く意思決定をしろ!」と言われても、具体的にどうすれば早くなるかは悩ましい問題です。

ここではこの問題を解決するために、Google取締役会長のエリック・シュミット氏と、ラリー・ペイジCEOのアドバイザーであるジョナサン・ローゼンバーグ氏の著書『How Google Works (ハウ・グーグル・ワークス) ―私たちの働き方とマネジメント』から、最速で意思決定する方法を紹介します。

意思決定の大前提は「データ」

Googleのほとんどの会議室にはプロジェクターが2台用意されています。1台はビデオ会議や会議の記録用、もう1台はデータを表示するためのものです。そして、Googleではあらゆる案件を検討し、議論する際に決して「私の考えでは」「私の見解では」という言い方はしません。

常に「このデータをごらんください」から始まります。つまり意思決定の大前提として「データこそが有益だ」と考えているのです。もちろん闇雲にデータを提示するだけでは逆効果です。「そのデータに誤りはないか」「議論の内容に有意義なデータか」など、提示するデータの正当性・妥当性にもきっちり考慮したものでなくてはなりません。

意思決定を妨げる典型的な資料は「文字だらけのスライド」です。私たちはともするとプレゼンに箇条書きを多用した文字がメインの資料を使いがちです。しかしプレゼンの対象はあくまで「聞き手」であり、「読み手」ではないということを忘れてはいけません。

データ・プレゼンテーションとビジュアリゼーションの権威であるエドワード・タフティ氏が言うように、プレゼン資料はデータ主体でロジックを展開するべきなのです。データの選び方が的確であるほど、内容が明確化され、聞き手の理解度も深まり、意思決定がしやすくなります。

時間の使い方を間違えるな

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シュミット氏はUNIXを開発したノベル社(米ユタ州)のCEOに着任した当初、ビル・ゲイツ氏から「収益の8割を稼ぐ事業に8割の時間をかけよ」というアドバイスをもらったと言います。

このアドバイスを胸にノベル社の経営に臨んだシュミット氏でしたが、今になって振り返ると当時の自分は到底適切な時間配分で働けていなかったと考えているそうです。

というのも当時のノベル社では期間事業の「ネットウェア」とは別に、「ネットウェア・ディレクトリー・サービス(NDS)」の開発が進んでおり、経営陣までもがその将来性に夢中になっていたためです。

確かに将来有望な新規事業の方が、すでに磐石になっている既存事業よりも魅力的で、面白そうに感じるのが人情でしょう。しかし新規事業の開発費や、事業が軌道に乗るまでのコストを担うのは既存事業です。

万が一既存事業で失敗すれば、新規事業はもちろん会社全体の経営にも関わってきます。これを防ぐためには、意思決定権を持つ人間は常に自分の時間の使い方をチェックしている必要があります。

「ボブルヘッドのイエス」を排除せよ

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画像出典:Wikipedia

「ボブルヘッド」とはアメリカのメジャーリーグの球団がファンに配る首ふり人形のことです。会議室にはこのボブルヘッドのように首を縦に振るだけ振って、会議室に出た途端に決定事項とはまったく違う行動を起こす人間が、どこの会社にも存在します。

この種の人間は、自分の意見や意思がない単なるイエスマンよりもタチが悪いので、意思決定の場からは絶対に排除する必要があります。しかしこれは単純に「会議室から追い出せ」と言っているのではありません。

会議の真の目的は合意を得ることではなく、議題について最適な結論を出すことのはず。そのためにはボブルヘッドのイエスをしないで済むように、反対意見を含む参加者一人一人の意見をしっかりと聞き出し、議論が最適解を導き出せるようにしなくてはなりません。このような状況を作るためには、次の3つの原則を順守する必要があります。

●トップは最初に自分の立場を明らかにしてはならない。

トップ(意思決定者)がはじめに自分の立場を明らかにしてしまうと、後に続く参加者が萎縮して自分の意見を言いづらくなります。これでは適切な意思決定はできません。トップの役割は参加者全員の意見を引き出すことと心得ましょう。

●個人攻撃をしないために、客観的データを利用する。

ここでも客観的データは重要な役割を果たします。データはあくまで事実であり、意見ではありません。そのため個人攻撃にならないので、参加者全員の意見を引き出しやすくなります。

●正しいコンセンサス・プロセスの条件「包含」「協力」「平等」を揃える。

包含とは「全ての利害関係者に参加させる」、協力とは「場合によっては少数意見・個人の主張を犠牲にしても、グループ全体の最適な意思決定を目指す」、平等とは「参加者は全員等しく発言力を持つ」を示します。これを実現させるためには1と2を守るとともに、適切な参加者の選定と「発言していない人」への注意が必要です。

議題の意思決定に直接関係ないにもかかわらず、「あの人にも聞いておいてほしいから」という理由で参加させる役職者などは不適切な参加者の典型です。

特に意見を持たないために発言していない人も同じです。一方で反対意見を持っているにもかかわらず意思決定者への遠慮で言えていない人や、優秀にもかかわらず内気な性格で意見を言えない人には、意思決定者から歩み寄って意見を聞く必要があります。

会議を効率化するための8つのルール

Business people on a meeting at the office

シュミット氏のチームは失敗すれば一気に非効率になる会議を、常に効率的にするためのルールを長年かけて作り上げてきました。それが以下の8つです。

1.会議には1人の意思決定者=「オーナー」を設定する。
→意思決定者が不在、もしくは対等な意思決定者が2人以上いると、会議は非効率的になります。そのため、必ず1人の意思決定者を置くようにします。

2.オーナーは自ら会議をセッティングする。
→会議の招集、参加者の決定、内容の選定、決定内容や行動計画のまとめ、情報共有などを行うのはオーナーです。他のスタッフがやると、逐一オーナーの確認が必要になるため、非効率になるからです。

3.会議の目的が意思決定でなくても、オーナーを設定する。
→例えばブレインストーミングや情報共有の場合も、オーナーは必要です。オーナーは「会議の必要性と目的を理解している人」のはず。その人がオーナーとなり、会議をセッティングするのが最も効率的なのです。

4.不要な会議は簡単に廃止できるようにしておく。
→会議が本来の目的に役立っていない(会議をしても議論が進んでいない、など)場合は、廃止や回数の調整を臨機応変に行う必要があります。

5.会議の参加人数は8人以下、最悪でも10人まで。
→参加者全員が意見を述べ、生産的な議論を行うためには人数制限が必要です。シュミット氏のチームが導き出した最適な人数が「8人以下、最悪でも10人まで」です。

6.会議に参加する人=重要な人物ではないと知る。
→呼ばれた会議や今まさに参加中の会議に自分が必要ないと感じたら、真っ先に断るか退席するべきです。参加者は極力少ない方が会議は効率的になります。

7.時間厳守。
→会議は時間通りに始め、時間通りに終わることが重要です。タイムスケジュールの中にはトイレ休憩やランチ休憩なども組み込み、締めくくりのための結論と行動計画の確認時間もきっちり残しておくようにします。

8.会議には真面目に参加する。
→会議中にパソコンで別の仕事をしていたり、メールチェックをしてはいけません。会議より重要な仕事があるなら会議に参加せず、その仕事に時間を注ぐ方が効率的です。

最適で最速の意思決定を目指せ

ここで挙げた意思決定術を自分の仕事なり、会社の会議のルールなりに完璧に適用するのは至難の技です。実際8つの会議のルールのうち、8つ目のルールはGoogleでも守れない人が多いのだと言います。

しかしだからと言って間違った現実に即してルールを変えていては、決して状況は良くなりません。常に「最適で最速の意思決定」を目指して、仕事のやり方や組織のあり方を改善していきましょう!

参考文献『How Google Works (ハウ・グーグル・ワークス) ―私たちの働き方とマネジメント』
Career Supli
会議のルールを細かく設定するやり方はいいですね!意思決定者を決めるというのは真似したいです。
[文]鈴木 直人 [編集]サムライト編集部

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